نگاهی به بحران کرونا و تجارب آن برای گذر از بحران های مشابه

با فروکش کردن نسبی همه گیری Covid-19 می بایست اقداماتی برای بهبود و توانمند سازی زنجیره های تامین و کسب آمادگی برای شوک های اجتناب ناپذیر بعدی ناشی از مسائل زیستی و اتفاقات غیر مترقبه انجام شود تا با تجربیات این دوران با آمادگی بیشتر و بهتری از بحران های بعدی خارج شویم.

با توجه به افزایش فشار برای کاهش هزینه های زنجیره تامین، شرکت ها به سمت استراتژی هایی از قبیل تولید ناب، برون سپاری و… سوق داده شده اند که چنین اقداماتی در راستای کاهش هزینه های زنجیره ها به این معنی است که در صورت بروز اختلال در زنجیره های تامین، تولید به دلیل کمبود مواد اولیه، مواد مصرفی، قطعات یدکی و…. متوقف می شود.

زنجیره های تامین تا پیش از بروز بحران جدید ویروس کرونا همگی بر اجرای استراتژی هایی از قبیل تولید ناب، برون سپاری و… تاکید داشتند تا موجب کاهش هزینه های زنجیره خود باشند اما وقوع شوک های این چنینی در کمال تعجب نشان داد تاب آوری سازمان هایی که تمام و کمال استراتژی های مذکور را رعایت کرده و بکار بسته بودند نسبت به سایر زنجیره ها کمتر بوده است. بنابراین تا فرصت باقیست بهتر است سازمان ها برای جلوگیری از تکرار آسیب هایی که در این دوره تحمل کرده اند، استراتژی های زنجیره های تامین و عملیاتی خود را مجدداً ارزیابی و حتی استراتژی های جدید طراحی و تدوین کنند و از طرفی سازمان ها می بایست همزمان با تلاش برای رفع بحران های اقتصادی بوجود آمده ناشی از Covid-19 باید سعی کنند که سلامت و حفاظت کارکنان خود را نیز مد نظر قرار داشته باشند. بنابراین توصیه میگردد تا با هفت گام پیش رو که در ادامه می آید بتوان زنجیره های تامین را برای شوک های محتمل آینده مقاوم کرد و گذار از بحران پیش رو نیز به آسانی انجام شود.

تا فرصت باقیست بهتر است سازمان ها برای جلوگیری از تکرار آسیب هایی که در این دوره تحمل کرده اند، استراتژی های زنجیره تامین خود را مجدداً ارزیابی و حتی استراتژی های جدید طراحی و تدوین کنند.

همچنین می توان با انجام مطالعاتی این چنینی مخاطرات زنجیره های تامین را تا حد زیادی تخمین و متناسب با آنها راهبردهای تعدیل کننده ای پیش بینی کرد. بنابراین نیاز است تا قبل از بروز بحران یا بحران هایی مشابه با ایجاد سازوکاری متناسب با سازمان و نوع فعالیتش، استراتژی هایی منعطف و قابل اعتماد برای افزایش تاب آوری و گذار از بحران های پیش رو طراحی و تدوین کرد.

گام اول- شناسایی و اولویت بندی

اولین گام برای گذار از انواع بحران های تولید، شناسایی تجهیزات حیاتی و قطعات موثر در تولید و عملیات شرکت است. در این گام می بایست با استفاده از خبرگان و کارشناسان سازمان فهرستی کامل و بدون نقص از نواحی پرخطر و تجهیزات مربوطه گردآورد. در این لیست می بایست متناظر با هرکدام از تجهیزات یاد شده، قطعات جایگزین و همچنین تامین کنندگان متفاوتی ذکر شود. سپس باید میزان ریسک و توان هرکدام از این تامین کنندگان سنجیده و ارزیابی شود.

 

اولین گام برای گذار از انواع بحران های تولید، شناسایی تجهیزات حیاتی و قطعات موثر در تولید و عملیات های شرکت است.

 

برای ارزیابی تامین کنندگان می توان با روش هایی همچون بازدید و بازرسی از محل تولید کننده، تکمیل پرسشنامه هایی در خصوص سیستم های مدیریتی، بررسی توان تجاری یا حتی ارتباطات و تعاملاتشان با سایر سازمان ها، نهاده اطلاعات جامعی بدست آورد. منابع اطلاعاتی که در این مسیر می توانند بکارگرفته شوند بطور مثال عبارتند از

-داده های منابع مختلف

-شناسایی تاسیسات به تفکیک صنعت

-میزان واردات و صادرات

با ترکیب اطلاعات جمع آوری شده، تجارب زنجیره از تامین کنندگان مختلف و دانش سازمانی کسب شده در این مسیر می توان مخاطرات زنجیره تامین را به ترتیب از پرمخاطره ترین به کم مخاطره ترین لیست و به ترتیب اولویت پرخطرترین نسبت به جایگزینی یا تامین زود هنگام قطعات تجهیزات حیاتی اقدام کرد.

بنابراین شرکت ها میبایست برای مخاطراتی که تولید را مستقیماً تحت تاثیر قرار میدهد نه تنها جایگزین هایی داشته باشند، بلکه باید با برقراری ارتباطات تجاری و انجام خرید های هرچند کوچک و مختصر، اولین گام های اعتماد سازی را نیز طی کرده باشند.

درنتیجه با بررسی کلیه اطلاعت جمع آوری شده هم میتوانند به توانایی دقیق تامین کنندگان پی ببرند و هم مقدمات تعامل با همه ی تامین کنندگان با توافقات مشترک را فراهم کنند.

 

گام دوم – مدیریت مالی واقع بینانه

منظور از مدیریت مالی، مدیریت نقدینگی و سرمایه در گردش خالص سازمان است که با ادامه بحران ها و کند شدن زنجیره های تامین وکاهش فروش، مجموعه کسب و کارها را تحت تاثیر قرار داده و آن ها را با چالش های جدی روبرو خواهد کرد.

بنابراین اینجاست که شرکت ها به مدیریت مالی واقع بینانه بیش از هر چیز دیگری نیاز دارند تا هم بتوانند هزینه های جاری سازمان را پرداخت و هم توان جبران کاهش درآمدهای پیش آمده را داشته باشند.

کنترل بر روی پرداخت های غیر ضروری و پیگیری وصول مطالبات معوقه توسط واحد مالی میتواند امکان بیشتری را برای مدیران زنجیره تامین فراهم کند تا بتوانند نسبت به تهیه مواد و اقلام ضروری و اولیه اقدام تا با تداوم تولید جلوی کاهش موجودی انبارها و محصول نهایی را بگیرند.

 

با مدیریت مالی واقع بینانه بیش از هر چیز دیگری  میتوان هم هزینه های جاری سازمان را پرداخت و هم توان جبران کاهش درآمدهای پیش آمده را داشت.

 

همچنین مدیران زنجیره تامین می بایست با کم کردن و یا حذف هزینه های خریدهای غیر ضروری تاثیر بسزایی بر روی نقدینگی سازمان بگذارند و فقط خریدهای مبتنی بر مصرف را انجام داده و مذاکراتی برای انعقاد قراردادهایی با شرایط مطلوب سازمان را با تامین کنندگان پیش ببرند.

گام سوم – سنجش موجودی واقعی

مدیران ارشد می بایست از میزان دقیق موجودی های مورد نیاز برای تولید مطلع باشند که اغلب این اطلاع و آگاهی وجود دارد اما ممکن است بعد از بررسی و آگاهی یافتن از موجودی تجهیزاتی که بعنوان لوازم مصرفی و فنی مجموعه های تحت مدیریتشان باشد، اطلاعات جدیدی در اختیارشان قرار دهد. اقلامی که بعنوان پشتیبان تجهیزات فنی سازمانشان است ممکن است در آستانه نیاز واقعی بوده و یا حتی با عنوان عدم موجودی در گزارشات مواجه شوند.

بنابراین یکی از موضوعاتی که مدیران ارشد سازمان ها باید به آن نگاه ویژه ای داشته باشند به غیر از تامین اقلام اولیه مورد نیاز تولید، تامین تجهیزات، قطعات، لوازم مصرفی ماشین آلات و… است. با این نگاه و تخمین کلی موجودی در طول زنجیره ارزش به برنامه ریزی برای افزایش ظرفیت و توان در بحران میتوان کمک کرد. بعنوان مثال میتوان به بررسی اقلام زیر در انبارها اشاره کرد:

-موجودی قطعات یدکی تجیهزات رده های یک و دو تولید

-موجودی قطعاتی که دارای کیفیت پایین و یا عمر پایینی هستند(عارضه یابی علت بی کیفیتی قطعه یا کوتاه بودن عمر)

– قطعاتی که در جریان حمل و نقل درگیر هستند و عدم موجودی آنها باعث ایست یا کند شدن چرخه تولید و توزیع میگردد.

با سنجش واقعی موجودی در طول زنجیره ارزش می توان به برنامه ریزی برای افزایش ظرفیت و توان در بحران کمک کرد.

 

گام چهارم – ارزیابی واقع بینانه از آینده بازار

بروز هر بحرانی در جهان و جامعه، تمایل و میزان مصرف نوعی از وسایل، مواد اولیه، قطعات و… را مستقیماً تحت تاثیر قرار می دهد. بطور مثال در خصوص بحران کرونا اولین مواردی که با افزایش تقاضا روبرو شد نیاز به تجهیزات بهداشتی بود که سازمان ها را با کمبود وسایل حفاظتی تنفسی، مواد ضدعفونی کننده، الکل و… مواجه کرد و از طرفی همین بحران موجب کاهش تقاضای مصرف برای بسیاری از مواد دیگر مانند مواد غذایی مورد نیاز رستوران ها، فست فودها و کسب و کارهای مرتبط با توریسم شد. بنابراین سازمان ها می بایست با پیش بینی دقیق و واقع بینانه در خصوص بحران های احتمالی پیش رو و همچنین اصل عدم قطعیت موجود، راهکارهایی را برای مبارزه با بحران ها طراحی کنند.

کارشناسان و تیم های ارزیابی می بایست با استفاده از اطلاعات گذشته و تجربه خبرگان حوزه مورد فعالیت و با استفاده از ابزارهای تحلیلی، پیش بینی دقیقی برای میزان تولید، مصرف و عرضه محصولات خود ارائه دهند که این مهم باعث ایجاد یکپارچگی فرآیند فروش و عملیات تولید می شود.

 

پیش بینی دقیق میزان تقاضا، فرآیندی حیاتی است برای عبور موفق و کم هزینه از بحران ها و شرایط تحول

سازمان ها به جهت ایجاد آمادگی موثر برای مواجه با بحران ها می بایست حداقل اقداماتی که پیشنهاد میگردد را انجام دهند:

1-بکارگیری سیستم های پیشرفته پیش بینی آماری برای پیش بینی واقع بینانه تقاضا

2-یکپارچه سازی سیستم تصمیم گیری که در آن برای پیش بینی بازار و مخاطرات پیش رو با ایجاد تفکری پیش بینی محور که شامل تعریف جزئیات و افق زمانی برای پیش بینی فروش و عملیات تولید باشد.

3-پایش دائم سازوکارهای طراحی شده به منظور واکنش سریع نسبت به خطاهای احتمالی سیستم.

 

گام پنجم – بهینه سازی توان تولید و شبکه توزیع

عملیات تولید و فروش با برنامه ریزی و تصمیم گیری مبتنی بر پیش بینی تقاضا بهینه می گردد و بهینه سازی ظرفیت تولید با تضمین سلامت و ایمنی کارکنان واحدهای عملیاتی و اداری شروع می شود. بنابراین سازمان ها می بایست تمهیدات ویژه ای برای حفظ سلامت کارکنان خود بیاندیشند. این موضوع شامل سیستم های پیشگیری، مراقبتی حین و بعد از بیماری است که سازمان می بایست با آموزش به موقع کارکنان و حتی خانواده های ایشان، آنها را از مخاطرات پیش رو آگاه و در صورت بروز بیماری و مشکلات مربوطه حمایت های لازم را بعمل آورد و امکان جایگزینی سریع و دورکاری را برای نیروی انسانی خود فراهم کند.

مرحله بعدی برای بهینه سازی توان تولید و شبکه توزیع، بررسی و پیش بینی پیامدهای متصور مالی و عملیاتی ناشی از توقف تولید و فروش است. برای این منظور می بایست چند پارامتر را مدنظر قرار داد.

1- میزان مواد اولیه در دسترس برای تولید

2- ارزیابی میزان تاثیر تدوام تولید بر سلامت کارکنان

3- انتخاب تولید محصولی با ارزش افزوده بیشتر

که هر سه مرحله ذکر شده حتما باید توسط تیمی متشکل از مدیران بازرگانی، فروش، تولید به همراه مدیران زنجیره تامین که بر کلیه امورات سازمان تسلط کامل دارند انجام شود. یعنی این تیم باید این تصمیم گیری مهم را انجام دهد که با توجه به میزان مواد اولیه موجود و در دسترس، کدام محصول را که بیشترین ارزش افزوده را دارد و با تولید آن سلامت کارکنان تحت تاثیر قرار نمیگیرد را تولید کنند تا راه گشای سیستم تولید و زنجیره تامین باشند.

گام ششم – حفظ و بهبود توان لجستیکی

نه تنها همزمان با اینکه سازمان ها به دنبال افزایش ظرفیت تولید و فروش هستند، بلکه پیش تر از آن باید به فکر افزایش ظرفیت و توان لجستیکی سازمان خود باشند که با افزایش توان لجستیکی هزینه های بالقوه را به حداقل رسانده و به دنبال جبران زمان از دست رفته در زنجیره ارزش خود باشند تا توان رویارویی با مشکلاتی همچون تعطیلی شرکت های حمل بار، مسدودی فرودگاه ها و بسته شدن مرزها را به حداکثر امکان موجود برسانند. بنابراین حفظ چابکی در مدیریت لجستیکی برای تطبیق سریع با تغییرات محیطی یا موقعیتی ضروری خواهد بود و بطور خلاصه میتوان گفت توان توزیع با حداکثر ظرفیت لجستیکی در زمان بحران ها بسیار مهم تر از توان لجستیکی در زمان های عادی است.

پیش از افزایش ظرفیت تولید و فروش، می بایست ظرفیت و توان لجستیکی افزایش یابد.

 

گام هفتم – طراحی مدلی برای افزایش تاب آوری

یکی از وظایف مدیران زنجیره های تامین، ترسیم زنجیره ای برای آینده است که با اولین گام شناسایی مخاطرات زنجیره تامین آغاز میگردد تا با شناسایی و ارزیابی این مخاطرات تصمیماتی برای کاهش و تعدیل آسیب های وارده بر تولید و فروش گرفته شود و در این گذار می بایست ازکلیه مستندات و اطلاعاتی که در حالت عادی و بحران وجود دارد بهره برداری کند تا اطلاعاتی قابل اعتماد برای یافتن نقاط آسیب پذیر زنجیره تامین بیابند و با همکاری سایر واحدهای سازمان و تامین کنندگان کلیدی، مدلی برای افزایش تاب آوری سازمان طراحی کند که حداقل نتیجه این مدل سازی، ارزیابی و شناسایی نقاط کلیدی سازمان و همچنین افزایش سرعت، صحت و انعطاف پذیری زنجیره خواهد بود.

با ایجاد مدل تاب آوری سازمان می توان موجب افزایش سرعت، صحت و انعطاف پذیری سازمان شد.

 

یکی از فرآیندهایی که به میزان تاب آوری زنجیره های تامین کمک شایانی میکند، فرآیند کنترل نرم افزاری زنجیره است که به غیر از سیستمی کردن درخواست ها، خریدها  و انبارش، اطلاع دقیق و به روز و لحظه ای از میزان موجودی انبارهای مواد اولیه، لوازم مصرفی و یدکی و محصول نهایی است که با داشتن اطلاع دقیق از موجودی انبارها می تواند به مدیریت هرچه بهتر زنجیره ها کمک کند.

در نهایت سازمان ها می بایست پس از گذار از بحران ویروس Covid-19 نگاهی واقع بینانه و کامل به آسیب پذیری زنجیره تامین خود داشته و میزان تاثیر گذاری این بحران ها را بر تولید و فروش برای محصولاتی که مخصوصا نقش حیاتی در حفظ سلامت و ایمنی افراد در طول بحران دارند مورد بررسی مجدد قرار دهند و با استفاده از ایجاد مدلی برای افزایش تاب آوری ساختارهای زنجیره های تامین، تولید، لجستیک و فروش تلاش کنند.

 

لینک کوتاه
http://abrishampress.ir/?p=33714

  • نویسنده : معراج مبرانیا